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第24章 项目管理上的缺失24（第2页）

在编写这份报告时，许睛几次都想给蔡雯发火了，她觉得：过去，公司做一款产品，都是由她做一个概念，然后交给项目工程师去落实就行了，如今，还没有立项，就让自己在一份可行性分析报告上消磨了那么多时间和精力。最让她感到不爽的是，要她对市场预期销售额、产品预计总收益，产品的全生命周期做出科学性的预测，对于数据和论据的要求，比大学毕业时写论文要求都还严格。这让她非常恼火，几次找到宁学文，让他给自己换项目工程师。可是因为她的脾气不好，加之人又懒，现在的其他几个项目工程师都表示不愿意接她的这个项目。因为蔡雯对这个项目表现出了极大的热情，加上她确实也需要一个项目来为她的变革树标杆，最终，许晴还是同意了和她合作。

为了写这份报告，蔡雯带着许晴去仓库查看这些库存液晶屏的参数与质量，并找品质部门按AQL标准对其做了一次检验报告。

随后，蔡雯带着她去和电子工程师、结构工程师、软件工程师对关键参数进行一一确认，并对过去曾经生产过的MP4播放器的库存样品进行体验操作，找出过去产品的优点和不足，以便在新的产品中进行改进。

她们甚至找到一家过去专门生产MP4的大厂，去找他们库存的电路板以及软件。

本以为项目的可行性分析报告写完就万事大吉了，但万万让许晴没有想到的是，这才仅仅是个开始，她的恶梦即将上演了。

当可行性分析报告过审后，在蔡雯的要求下，放晴开始和研发部门的同事们一一确定和验证每个过程中的关键参数，一个看似很简单的产品，仅仅是这些质量参数标准，许晴就花了差不多两个星期，经过七次修订，最终输出一份厚达30多页的标准手册。这一份手册，是许晴自从干产品经理以来，从未有过的一次大挑战。

这份标准手册，许晴是一边诅咒着蔡雯，一边无奈地和蔡雯一起去同工程师们做出来的。

每次在许晴抱怨时，蔡雯都说：“许大小姐，你做事情能不能凡事都以‘以前怎么怎么做’的方式来思考，我们要做的东西，要考虑‘未来怎么怎么做’，我们要向前看，而不是沿袭过去的经验。过去做得好的我们自然要借鉴，但做得不够的，或者不好的，我们也要借鉴吗？”

许晴闹脾气，蔡雯权当没有看见，该说什么继续说什么，该如何要求继续如何要求。本来，在新产品项目中，产品经理是主导方，现在完全反过来了，蔡雯这个新手的项目工程师成了主导方了。讲道理，许晴讲不过她。

最后许睛彻底被征服了：“要死就死这一次了，就冲着那几十万的奖励，就算吃苍蝇，我也认了。”

在被蔡雯反复折磨了快一个月时，终于可以召开项目评审会了。

因为这是一个库存消化的标杆项目，又是蔡雯推进项目变革的试点项目，所以整个公司都非常重视。这次项目评审会成了公司有史以来规模最大的一次项目评审会，公司的大会议室里都坐不下这么多人，竟然借用了工业区的大型会议室来召开的。

被蔡雯折磨得快要疯了的许晴，在这次项目评审会上，竟然多次获得了提问者的表扬。虽然蔡雯在开始时对大家做了这个项目的说明，但关于产品的细节，每个部门其实都有很多疑问，而许晴都一一给出了令他们满意的回答。

这个评审会，也是公司发展史上，全程获得掌声最多的一次评审会。

同样地，这次评审会，还是许晴加入公司以来，主导的最让她耀眼的一次公开会议。

通过这次评审公，许晴对蔡雯不再像以前那么抗拒了，而是经常主动和蔡雯交流关键细节和内容，更积极主动地帮蔡雯做一些事情了。

项目正式产项后，接下来的全流程设计、里程碑、WBS以及SOP，是非常庞大的一项工程，要不是有许晴的全力主动支持，蔡雯还真没办法在规定的时间内完成。

在正式项目启动前，这些资料的编写既重要，又艰难，之前的项目管理，这些资料是能省就省，能减就减，也就导致很多项目在实际执行过程中乌龙不断。蔡雯坚持把这些基础资料做好，有二个主要原因：

其一，是在项目执行中有标准。如果实际执行时，有变化或调整，则优化这些资料，让其成为今后项目执行的重要参考。

其二，项目管理的全过程具备可控性和可追溯性。无论是手法与方法，还是成本与进度，都因为有了这些资料，都使其提前明确了。

在此同时，还对每个项目成员的任职资格与各阶段评价标准也做了明确的说明。蔡雯将这些标准打印出来，找到各个项目成员，让他们确认并签字，然后扫描出来，通过邮件将电子版发给他们。这算是对项目成员的规范，也算是一种契约。

接下来，项目正式启动后，蔡雯每天所做的事情就是跟进项目执行的实际效果，并随时修订调整过的执行细节。她每天下班前，会给每个项目成员发送明天的项目目标和注意事项，知会每个项目成员对接的上游节点和下游节点，质量标准、数量、交付时间等细节。

每个里程碑完成后，她都会将相关人员召集起来，开一个小小的总结会，对这一时段里做得好的，以及可以借鉴和推广的，都形成文件发给整个项目团队成员。对于做的不够好的，她反而不会在这样的小会上说，因为不足要及时整改，她每天工作中有一项重要内容，就是发现当天项目执行的异常和困难，并协助他们去解决和改进。在蔡雯看来，问题点和困难，如果不能在第一时间进行解决，就是管理失误。

对于每个里程碑阶段的预算，她都会和许晴一起总结分析。在她的这个项目中，预算主要包括两大部分：时间预算和资金预算。这些内容，早先许晴是很反感的，她认为没必要做得这么细，财务部门也只是看最终的数据。而蔡雯则表示，无论是产品管理，还是项目管理，如果对实际细节无法进行预算管理，就是做得太粗放了，就算不得精益管理。而无论是产品，还是项目，都应遵循精益原则。

由于在立项之前就明确了所有检验标准，加上这是一个对旧产品的升级优化项目，整个项目在执行过程中，没有发生过质量问题。

第一批量产产品三十万部生产完后，按前期计划，上架到国内知名直播电商平台优优精选上销售，上架后仅仅五分钟，就全部售罄了。

这个项目，对公司来说是一个小项目，涉及的面不大，但所涉及的资金倒不小，所以，整个项目的成功与否，一直被大家所关注。

产品量产后，办公室每位员工，均得到了一台产品。除了财务部员工以外，其他部门的员工都将桌面上的计算器换成了这款产品。平常不使用时，放在桌上就是个时钟，显示温度和湿度，还有定时提醒功能。

蔡雯的这个项目的结案报告发布以后，另外三位项目工程师都很是吓了一跳，他们自己以前从没有见过如此完整的项目结案报告，他们看完这份报告，既有不服的，也有佩服的。但是，他们都认可了蔡雯的能力，一个毕业不到半年的小姑娘，在项目管理上的表现，很多方面比他们有些干了十多年的还专业，还到位，还精彩。

现实证明，蔡雯的这种项目管理的变革，并不能有效减少当前项目工程师的工作量，反而会增加他们的工作。无论是宁学文，还是傅冬梅，都表示不解。而蔡雯则认为：刚刚开始工作量大，后面的工作量就少了。一旦形成习惯，后面的效率和质量，交期，成本都会有大幅的提升。

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