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第11部分（第2页）

其三，“金字塔”式的组织结构与现代企业的激励机制不相容，无法吸引新的高级人才加盟。

其四，“虎头蛇尾”的佣金制度导致代理人重新单，轻服务。

其五，“高激励”思想下，保险公司有保单则留，无保单则去。保险代理人找不到自己的归属感，遑论责任感和忠诚感。

代理人进入保险公司之后，就会受到所谓“基本法”的约束。“基本法”为保险公司对代理人一套独特的管理制度。其主要内容大致包括：大量增员，并鼓励所有代理人对陌生人做“扫街式销售”，例如一天要求“六访”，即一天至少要和六个陌生人交谈等；培训上岗，建立了军规一般严格的培训制度；低保障、高激励的人才激励机制；制定严格的淘汰机制，例如三个月保单挂零即被淘汰；“金字塔”式的晋升层级。

“要福利时，我们不是公司员工；但是要处罚时，我们却有基本法管着”。

保险监管部门曾经设想过代理人的转型。思路是用3～5年的时间，对现有的营销人员按照市场规律进行人员精简、逐步分流。分流的方式有三种：一是保险公司留一部分；二是专业中介公司，特别是代理公司吸收一部分；三是允许业绩特别突出、有一定实力的，自愿组建合伙制代理企业，或者依法设立个人代理企业。

但是，进入专业中介或者自己创业也并非易事。

就海外经验看，只有伴随经济发展水平的不断提高，寿险营销模式才会从产品和佣金导向，转向客户需求和咨询服务导向。

乐观的预计认为，未来两三年中国将迎来金融顾问和银保公司为特点的第三次营销模式创新，沿海发达地区将会更快形成这样的趋势。

表3…2　经济发展水平提高促使销售模式由佣金驱动转向客户需求导向

资料来源：HSBC，中信证券研究部

暗战第一例，平安偷袭友邦“老保单”

1995年，落地上海的友邦遭遇第一次公关危机——老保单事件。

这一年，一位精明的“老上海”拿出新中国成立前投保上海友邦的寿险保单，要求新友邦给予赔付，不料却被友邦拒绝。友邦认为，现在的友邦与新中国成立前的友邦没有法律上的继承关系。

不过，媒体却异常兴奋。友邦、纠纷、外资巨头、背信弃义、世道变迁，所有的元素都好像一部好莱坞的大片，紧紧扣住媒体的心弦。

面对危机，友邦态度倨傲，“不要向媒体低头”，以硬对硬。

法理上讲，友邦或许是对的。但是，中国特色的情大于理的氛围，使得友邦陷入“赖账”的指责之中。

当风波越来越大之后，友邦吃不住，最后还是偷偷用30万元私了算事。

友邦的固执、傲慢、不肯变通，其前倨后恭的应对方式，几乎要了友邦一半的命——市场份额下降近一半。

而友邦的对手平安，却利用友邦的固执，发动了一场针对友邦的，定点清除的营销暗战。平安的代理人拿着友邦的负面报道，到处散发，极大地扰乱了友邦的营销节奏。

除了短兵相接人保之外，这是市场化的平安对同样市场化的友邦一次极富有想象力的“偷袭”。

虽然平安显得胜之不武，但是此一段却成为国内保险商战的经典案例之一。为挽回其信誉损失及重建美誉度，友邦至少用了两年时间。这两年中，友邦失去了自己在个险市场领先的市场份额。

1995年友邦的保费收入近3。9亿元，市场占有率23％；但到了1996年其保费收入负增长，跌到3。8亿元，市场份额则剧跌至13％；1997年，保费收入反弹至4。6亿元，但是已经不复市场主导者之地位，市场份额进一步下跌至8％，这几乎是迄今为止友邦在上海的最低点之一。

反观对手平安保险。

1995年，平安上海寿险的保费收入才仅仅2。7亿元，到1996年就猛增到9。5亿元，市场占有率达到了33％。1996年10月，平安盘点其业绩时就惊喜地发现，“打倒友邦”不再是一句富有感召力的口号。

其实，多位亲历者回忆，友邦是有机会逃过一劫，甚至化危机为商机的。例如，友邦顺势通过媒体发起一场声势浩大的老保单寻找活动，则可短时间扩大友邦的影响力。实际上，经历几十年的世事变迁，就算上海人精明绝顶，究竟还有多少老保单存世呢？而这是花多少广告费都买不到的。

但是，如果仅仅把这种滑落归结为一个价值30万元的“老保单事件”，或者说是外资“水土不服”，其实有失公允。

从产品角度，友邦始终坚持预定利率4％～5％的寿险保单，和中资公司8％～9％的高价保单相比，价格上显然无法竞争。友邦虽然避免了利差损，但是投保人却没有得到实惠。

长期以来，友邦一直号称坚持“财务稳健”。一种质疑的声音是，稳健的政策是否适用于中国这样的新兴市场？这种观点认为，包括友邦在内的外资，过于执迷于所谓“稳健”，要求每个产品都赚钱，为什么不想一想，或者承保可以部分亏损一点，而是依靠投资赚钱呢？

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